27. Mea culpa

Beste Jan,

Ik ben schuldig geweest, en waarschijnlijk nog steeds schuldig, aan alles wat je hebt beschreven. Ik was echt super goed in luchtfietsen. Ik had altijd de meest fantastische visies en ik was in staat om alles te laten vallen waar ik mee bezig was om mij weer op een nieuw project te storten. Ik weet zeker dat ik mijn collega’s radeloos maakte met alweer een nieuwe wending. Verandering van doelgroep, verandering van producten, verandering van verkoopstrategie en ga zo maar door.

Dit was niet allemaal zonder succes trouwens. Maar terugkijkend was het zeker niet de beste weg. Dit kost namelijk echt veel bloed, zweet en tranen. En een hoop geld (minder inkomsten en meer kosten).

Ik heb er wel enorm veel van geleerd en elke keer als ik nu weer het licht zie dan bespreek ik het nieuwe idee eerst met mijn collega’s en pols ik of er voldoende draagvlak is. Meestal is dat niet zo en dan laat ik het idee vallen of ik ga het zelf uitvoeren. Dan val ik niemand lastig met het nieuwe project en als het dan succesvol blijkt komt het draagvlak er als vanzelf bij de anderen.

Er is namelijk een probleem met een nieuwe visie of een goed idee. Hoe beter het idee, hoe spectaculairder de visie is, des te meer mensen het niet zien zitten. Als uitvinder sta je min of meer alleen. De omgeving begint je pas te begrijpen en ondersteunen wanneer je hebt bewezen dat jouw idee ook daadwerkelijk werkt. Daarvoor ziet niemand het.

Daar ligt volgens mij de uitdaging van de visionair of uitvinder. Ik kan mijn management team niet lastig vallen met mijn nieuwe idee omdat zij druk bezig zijn met het dagelijkse management voor het bereiken van de gestelde doelen. Alles wat ik aan nieuw gedoe op hun bordje leg leidt alleen maar tot ergernis en afleiding. Tot nog meer werk in hun overvolle agenda.

Ik voer mijn nieuwe ideeën alleen (of met een 1 of 2 collega’s die het ook zien zitten) uit. Op die manier maak ik geen aanspraak op onze schaarse bedrijfsmiddelen (tijd en budgetten van mijn collega’s) en kan ik in alle rust het idee ontwikkelen en op kleine schaal in de praktijk brengen. Als dan blijkt dat het idee zich ook in de praktijk handhaaft vindt het zijn acceptatie bij het management team. Het is dan namelijk concreet geworden, het blijkt te werken en het kan dan opgenomen worden in de dagelijkse gang van zaken omdat er geld mee wordt verdiend (en het dus niet alleen maar geld kost). Blijkt het idee helemaal niets in de praktijk te zijn kan het stilletjes de prullenbak in zonder dat ik veel geld en tijd heb gespendeerd ten koste van het management team en hun budgetten.

Ook is mij opgevallen dat het belangrijk is om inderdaad niet allemaal gelijkgestemden in je management team en in je bedrijf te hebben. Op een training heb ik ooit een indeling van type mensen gezien in Promoters, Supporters, Controllers en Analysers. Een mix van al deze types maakt het werken met elkaar niet altijd makkelijker en sneller maar heeft wel vaak een beter resultaat tot gevolg.

Groet,

Gerard