106. De rollen moeten worden omgedraaid

Beste Erik,

Ik ben het met je eens. In mijn ogen bestaat de ideale organisatie uit een management dat faciliteert. Dat zorgt dat degenen die het werk doen, die in dagelijks contact staan met klanten en leveranciers alle faciliteiten hebben om hun werk goed te doen. Volgens mij het allerbelangrijkste onderdeel hiervan is dat deze mensen goed zijn getraind en tot in het kleinste detail hun taak beheersen. Dat zij alle instrumenten die van belang zijn tot hun beschikking hebben en dat zij zelfstandig alle beslissingen kunnen nemen. Het management faciliteert en staat in dienst van die collega’s. En op basis van juist hun ervaringen wordt de strategie bepaald, worden er investeringsbeslissingen genomen. Eigenlijk zijn de rollen omgedraaid.Het grote voordeel voor het team en de klant is dat er direct gereageerd kan worden op wat de klant wil, op klachten. Problemen kunnen meteen worden opgelost en er hoeft geen toestemming te worden gevraagd aan een manager die het weer aan zijn manager moet vragen waardoor het probleem terecht komt bij iemand die zo ver van de klant en het probleem afstaat dat de kans op een verkeerde beslissing groot is en dat leidt tot frustratie bij collega en klant. Nog afgezien van de lange tijdspanne.

Ik probeer dit al lange tijd bij ons in het bedrijf te implementeren met wisselend succes. Het belangrijkste ingrediënt voor succes is volgens mij training, training en nog eens training. Het is enorm tijdrovend en het gaat altijd mis op het moment dat mijn aandacht wordt opgeëist door andere zaken.

Een tweede valkuil is dat als het resultaat tegen valt, als de ontwikkeling te langzaam gaat of als er problemen zijn die de betreffende collega niet kan oplossen ik onmiddellijk ingrijp. In plaats van geduldig te coachen los ik het op. Resultaat: het proces blijft afhankelijk van mij, de collega krijgt geen kans zich te ontwikkelen en trekt zich terug door mijn ingrijpen. Ik bereik dan het tegenovergestelde van wat nodig is: ik versterk afhankelijkheid en maak de betreffende collega onzeker.

Een derde valkuil wat ik bij veel ‘sterke’ leiders zie is dat zij enorm veel moeite hebben met het accepteren dat de collega de zaken anders aanpakt dan de leider gewend is of hoe hij of zij het zou doen en dat leidt niet alleen tot onnodig ingrijpen maar ook tot afbreuk van de motivatie, zelfstandigheid en de ontwikkeling van de collega in kwestie.

Ten vierde is naast het trainen en coachen denk ik de belangrijkste taak van de manager het blijven motiveren van de collega, ook bij fouten en uiteraard er voor zorgen dat alle essentiële middelen beschikbaar zijn.

En de betreffende collega? Die moet dit allemaal natuurlijk wel willen en kunnen. Hij of zij moet bereid zijn om risico’s te nemen en het maken van fouten te accepteren en hier van onmiddellijk te leren en direct verbeteringen toe te passen. En ook hier is training en coaching van belang want lang niet iedereen kan tegen fouten maken of ziet wat er fout gaat en waarom het überhaupt fout is.

Als je dit echter allemaal goed voor elkaar hebt dan heb je het nieuwe verkopen.

Groet,

Gerard