Beste Jan,

Bijna ons hele management team bestaat uit collega’s die promotie hebben gemaakt. De meeste consultants bij ons zijn begonnen in de receptie of als assistent (de beste leerschool binnen ons bedrijf). Degenen die doorgroeien naar (Managing) Consultant zijn altijd toppers. En daarna gaat het fout: als ze Divisie- of Country Manager worden. Dan hakt het Peters Principe er met de botte bijl in. De een na de ander brandt af, is diep ongelukkig en hun ego weerhoudt hen ervan om terug te gaan naar het vorige niveau. Waar ze wel heel erg goed waren. Zo hebben wij echt super goede collega’s verloren en gaan we er nog velen verliezen. Als hun baan verandert van doen naar managen. Continue reading →

Beste Gerard

Nou dat is nu ook weer niet nodig Gerard. Je hoeft je niet schuldig te voelen over je luchtfietserij periode. Zeker niet als ik lees dat je nieuwe ideeën tegenwoordig eerst ergens achteraf in een knutselschuurtje uitprobeert voordat je het de wereld ingooit. Ik zie ineens een beeld voor me van Willy Wortel met een lampje boven zijn hoofd die dan iets roept van ‘ik heb het’ of misschien wel ‘eureka!’ Waarna hij vertelt wat zijn idee is om zich vervolgens terug te trekken in een schuurtje om het idee uit te werken. Continue reading →

Beste Jan,

Ik ben schuldig geweest, en waarschijnlijk nog steeds schuldig, aan alles wat je hebt beschreven. Ik was echt super goed in luchtfietsen. Ik had altijd de meest fantastische visies en ik was in staat om alles te laten vallen waar ik mee bezig was om mij weer op een nieuw project te storten. Ik weet zeker dat ik mijn collega’s radeloos maakte met alweer een nieuwe wending. Verandering van doelgroep, verandering van producten, verandering van verkoopstrategie en ga zo maar door.

Dit was niet allemaal zonder succes trouwens. Maar terugkijkend was het zeker niet de beste weg. Dit kost namelijk echt veel bloed, zweet en tranen. En een hoop geld (minder inkomsten en meer kosten).

Ik heb er wel enorm veel van geleerd en elke keer als ik nu weer het licht zie dan bespreek ik het nieuwe idee eerst met mijn collega’s en pols ik of er voldoende draagvlak is. Meestal is dat niet zo en dan laat ik het idee vallen of ik ga het zelf uitvoeren. Dan val ik niemand lastig met het nieuwe project en als het dan succesvol blijkt komt het draagvlak er als vanzelf bij de anderen.

Er is namelijk een probleem met een nieuwe visie of een goed idee. Hoe beter het idee, hoe spectaculairder de visie is, des te meer mensen het niet zien zitten. Als uitvinder sta je min of meer alleen. De omgeving begint je pas te begrijpen en ondersteunen wanneer je hebt bewezen dat jouw idee ook daadwerkelijk werkt. Daarvoor ziet niemand het.

Daar ligt volgens mij de uitdaging van de visionair of uitvinder. Ik kan mijn management team niet lastig vallen met mijn nieuwe idee omdat zij druk bezig zijn met het dagelijkse management voor het bereiken van de gestelde doelen. Alles wat ik aan nieuw gedoe op hun bordje leg leidt alleen maar tot ergernis en afleiding. Tot nog meer werk in hun overvolle agenda.

Ik voer mijn nieuwe ideeën alleen (of met een 1 of 2 collega’s die het ook zien zitten) uit. Op die manier maak ik geen aanspraak op onze schaarse bedrijfsmiddelen (tijd en budgetten van mijn collega’s) en kan ik in alle rust het idee ontwikkelen en op kleine schaal in de praktijk brengen. Als dan blijkt dat het idee zich ook in de praktijk handhaaft vindt het zijn acceptatie bij het management team. Het is dan namelijk concreet geworden, het blijkt te werken en het kan dan opgenomen worden in de dagelijkse gang van zaken omdat er geld mee wordt verdiend (en het dus niet alleen maar geld kost). Blijkt het idee helemaal niets in de praktijk te zijn kan het stilletjes de prullenbak in zonder dat ik veel geld en tijd heb gespendeerd ten koste van het management team en hun budgetten.

Ook is mij opgevallen dat het belangrijk is om inderdaad niet allemaal gelijkgestemden in je management team en in je bedrijf te hebben. Op een training heb ik ooit een indeling van type mensen gezien in Promoters, Supporters, Controllers en Analysers. Een mix van al deze types maakt het werken met elkaar niet altijd makkelijker en sneller maar heeft wel vaak een beter resultaat tot gevolg.

Groet,

Gerard

Gerard

Een paar jaar geleden, in de jaren voor de eerste economische crisis in 2008, werd de inhoud van het begrip leiderschap uit elkaar getrokken. Door zichzelf benoemde leiderschapsgoeroes, veelal overgevlogen uit Amerika, kwamen ons tegen torenhoge tarieven vertellen dat de belangrijkste taak van een leider bestond uit het schetsen van een verre toekomstvisie en het genereren van nieuwe ideeën. De toekomst lag in handen van de visionaire en innovatieve leider. Met de operationele en uitvoerende taken om een idee in praktijk te realiseren liet een zich zelf respecterende leider zich niet meer in. Daar scoorde je niet mee in de buitenwereld.

Ik heb ze ook meegemaakt. Leiders die al hun energie staken in het oplaten van allerlei ideeënballonnetjes. Tot de lucht er vol van was. Een soort luchtfietserij met gelijkgestemden die geenszins de behoefte hadden om terug te komen op aarde om een idee handen en voeten te geven. Dat werk moest maar door anderen gedaan worden. Zolang de bedrijven goed draaiden werden deze luchtfladderaars gezien als de leiders die met een open geest onze toekomst zouden uitstippelen. Maar toen de lucht uit de economie ontsnapte bleken er maar weinig ideeën wortel te hebben geschoten.

Van een leider mag je meer verwachten. Met een open geest naar toekomstmogelijkheden kijken is een, maar operationele kracht en het vermogen om met mensen om te gaan en hen te inspireren zijn net zo belangrijke eigenschappen voor een leider. Ik geloof niet in het onderscheid maken tussen de visionaire, de operationele, de wijze of de inspirerende leider. Dit onderscheid beperkt een leider te veel tot de genoemde kwaliteit. Ik geloof in de leider die uitgaat van de gelijkwaardigheid, de samenhang en de volledige beschikbaarheid van die kwaliteiten. Het gaat om het geheel.

Dat wil overigens niet zeggen dat je als leider zelf over al die kwaliteiten moet beschikken. Met het besef dat je als leider bepaalde kwaliteiten wel bezit en andere niet, kan je de ontbrekende eigenschappen om je heen verzamelen. En dat blijkt in praktijk niet altijd even makkelijk te zijn. Daar moet je wel de nodige moed voor hebben. Het is heel verleidelijk om mensen om je heen te verzamelen die hetzelfde als jou denken en dezelfde prioriteiten stellen. Dat scheelt heel wat discussie en kritiek en maakt het leven een stuk makkelijker. Toch is de keuze om vooral tegenwichten en tegenpolen om je heen te verzamelen de beste methode om het evenwicht te bewaren tussen alle noodzakelijke leiderschapskwaliteiten. Tevens behoed je daarmee je bedrijf  voor bedrijfsblindheid.

Volgens mij is dat ook het type ondernemers en leiders dat je nodig hebt in jouw ideeëneconomie. Mensen met oog voor de toekomst en tegelijkertijd betrokken bij het gehele bedrijfsproces. ‘Met je hoofd in de wolken en met je voeten op de grond.’ Met dank aan Lambert die deze lijfspreuk voor alle Pentascopers bedacht.

Groeten

Jan

Hoi Jan,

Ik ben ooit afgewezen door de Hogere Hotelschool in Den Haag omdat ik meer een doener dan een denker was. Dat was niet wat ze zochten en ik werd dus niet toegelaten. Ik ben er na 34 jaar nog steeds verontwaardigd over J. Nu zou je kunnen denken dat doen in de ideeeneconomie van ondergeschikt belang is. Maar dat is niet zo. Wij zullen juist  allemaal veel meer moeten gaan doen. Maar dan wel verdiepen en niet verbreden.

Continue reading →

Beste Gerard

Terwijl ik nog zit te herkauwen op een artikel in Vrij Nederland met de titel ‘Ideeën voor een nieuwe economie’, ontvang ik jouw mail over de ideeëneconomie. Je bent aardig actueel voor iemand die geen kranten leest en niet naar het nieuws kijkt. Maar misschien dat een mens juist zonder die ballast van informatie over de huidige economie scherper ziet wat er aan de hand is en waar de oplossingen liggen. In ieder geval spreekt jouw ideeëneconomie mij erg aan.

Continue reading →