2. De hamer en de spijker

Dag Gerard

Een aantal jaren geleden was ik werkzaam in een Telecom organisatie. Er liepen verschillende grote projecten die qua verantwoordelijkheid verdeeld waren over twee projectmanagement afdelingen. Mijn collega Erik was een imposante verschijning met zijn grote lichaam en zijn krachtige stem. Zijn energie en daadkracht leken zijn poriën uit te kruipen. Op een ochtend komt hij me tegemoet op de gang. Met zijn arm vol papieren loopt hij me met grote stappen voorbij en moppert in het voorbij gaan dat hij alweer een crisisoverleg heeft in een project. In zijn blik ligt echter geen paniek. Er zit zelfs iets opgetogens in zijn stem. Alsof hij naar een feestje gaat.

‘Dan doe je toch iets verkeerds,’ mompel ik hem in het voorbij gaan toe.

Hij staat even stil, maar pakt dan weer gauw zijn energieke tred op. Later in de middag komt hij naar me toe om te vragen wat ik precies bedoelde.

‘Kijk Erik. Je bent een hele goede crisismanager. Een crisis is een omgeving waarin jouw stijl van leiding geven gedijt. Dan is jouw grote aanwezigheid nodig om de zaak weer op de rails te krijgen. Maar als een project in rustig vaarwater verkeert word je nerveus. Je kunt je energie en je kwaliteiten niet kwijt. In welke mate draag je zelf bij aan het snelle ontstaan van een crisis in je projecten door je onrustige en opgejaagde gedrag? Verhef je een probleem niet te snel tot een crisis? Misschien is het goed om daar eens bij stil te staan.’

Deze associatie kwam bij me op na het lezen van jouw mail over die succesvolle ondernemer die zich alleen maar bezig houdt met problemen oplossen. Als je goed in crises bestrijden bent dan zie je alles als een crisis. Als je goed in problemen oplossen bent zie je alles als een probleem. Als je alleen een hamer hebt zie je elk probleem als een spijker!

In geloof er niets van dat je enkel met problemen oplossen een succesvolle ondernemer kunt worden. Om problemen op te lossen moet je knopen doorhakken. Een probleem oplossen betekent een besluit nemen. Ga je links af of rechtsaf? Maar om een goed besluit te nemen heb je een onderliggende visie nodig. Een bedrijfsvisie als referentiekader om besluiten aan te kunnen toetsen. Ontbreekt dat referentiekader dan wordt elk besluit een ad hoc besluit. En omdat de samenhang van besluiten ontbreekt, is de kans op verkeerde besluiten groot. Dus ontstaan er weer nieuwe problemen die om nieuwe besluiten vragen enz. Heerlijk voor de grote probleemoplosser. Die heeft altijd werk.

Volgens mij is het niet belangrijk om zoveel mogelijk problemen op te lossen. Je kunt beter zo weinig mogelijk problemen tegenkomen. Dan hoef je ook minder op te lossen. Maar om dat te realiseren heb je een gedragen visie nodig. Een visie die zich in de bloedsomloop en de haarvaten van het bedrijf heeft genesteld. Dus Gerard. Ik zou je opleidingsbudget niet voor 100 % inzetten in het leren oplossen van problemen. Ik zou ook tijd steken in het laten indalen van de bedrijfsvisie in het bedrijf en in de mensen. Grote kans dat jouw mensen de problemen dan eerder zien aankomen en dat die problemen daardoor helemaal niet ontstaan. Hoe zei Cruijff dat ook al weer? ‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet.’

Groeten Jan

PS. Als er minder problemen ontstaan omdat alles bijna organisch verloopt omdat iedereen weet wat hij moet doen en handelt naar de onderliggende visie dan valt er ook minder op te lossen. Des te minder problemen des te meer succes! Jouw formule geeft echter een tegenovergesteld resultaat. Ik zou nog maar geen patent aanvragen op je formule.