4. Blauwe ogen management

Beste Gerard,

Dat komt mooi uit Gerard dat je de bedrijfscultuur er bij haalt. Ik vind dat altijd een fascinerend fenomeen. Het begrip is moeilijk te pakken en te benoemen maar in de praktijk wordt het succes van een onderneming – zeker op langere termijn – meer bepaald door de cultuur dan door de structuur van de onderneming. Cultuur is af te lezen aan de manier waarop mensen met elkaar omgaan in het bedrijf: de gehele set aan onuitgesproken maar geaccepteerd gedrag en waarden van waaruit men handelt. Met de structuur bedoel ik dan het geheel aan vastgelegde regels, afspraken en de wijze waarop we het werk hebben georganiseerd. Cultuur en structuur zijn beide nodig. Het een kan niet zonder het ander. Als er een gezond evenwicht is tussen de cultuur en de structuur, dan versterken ze elkaar en zorgen ze er samen voor dat een en een drie wordt.

‘Mooie theorie Jan, ‘ hoor ik je al brommen, ‘maar hoe werkt dat in de praktijk?’

Een van de belangrijkste waarden die de sfeer in een organisatie bepalen is de mate van vertrouwen dan wel wantrouwen die er heerst. Vanuit mijn werk ben ik in veel organisaties geweest. En wat me elke keer weer opviel is hoe snel duidelijk werd of vertrouwen de norm was in een organisatie of dat wantrouwen de motor was van de groepsdynamiek. Daar hoef je maar een paar gesprekken voor te voeren en goed te luisteren. Starheid, angst, sturing op details en risicomijdend gedrag blijken duidelijke symptomen van wantrouwen te zijn. Ruimte geven aan de ander, flexibiliteit, creativiteit en fouten durven maken zijn symptomen van vertrouwen. In een wantrouwende organisatie worden problemen opgelost met straffen en nog meer regelgeving. In een organisatie waar vertrouwen overheerst is begeleiden en stimuleren de taal van het management.

Wat me daarnaast opviel was dat in bijna alle gevallen de persoonlijkheid van de leider te herkennen was in de cultuur van de organisatie of organisatieonderdeel. En dat is natuurlijk interessant. Een leider – en of dat nu van een grote of kleine organisatie of een organisatiedeel is – is cultuurbepalend. Als leider heb je dus een belangrijk instrument in handen om je stempel te drukken op je bedrijf: je eigen persoonlijkheid. En daarom kan het ook helemaal geen kwaad om af en toe eens bij die eigen persoonlijkheid stil te staan. Dat houdt jezelf en je bedrijf in beweging.

In jouw mail lees ik dat iedereen bij jou in het bedrijf constant bezig is met het nemen van beslissingen. Je geeft je medewerkers blijkbaar voldoende ruimte. Zowel om besluiten te nemen als om fouten te maken. Dat duidt op vertrouwen geven. Nu kan niet iedereen op elk moment dezelfde vrijheid van handelen aan. Een ervaren medewerker die als persoon ook al heeft laten zien dat hij of zij goed om kan gaan met vrijheid van handelen kan je meer ruimte geven dan een junior. De laatste heeft meer begeleiding nodig. Het is aan de leider om iedereen de juiste hoeveelheid ruimte op het juiste moment te geven. Een wel meer gehoord uitgangspunt ‘Ik geef iedereen onbegrensde vrijheid van handelen dan komt alles goed,’ slaat echter door. Dat getuigt meer van gemakzucht dan van wijsheid. Ik ben in mijn praktijk wel eens een manager tegengekomen die zijn hele afdeling onder de knoet hield met managementstatistieken en strakke regelgeving en verbaasd was waarom er zo’n vervelende sfeer hing op zijn afdeling. Meer ruimte geven aan mensen, zoals ik voorstelde, was in zijn ogen onzin. Dat had hij al uitgeprobeerd. Toen hij op de afdeling binnenkwam was hij gestart om zijn medewerkers alle vrijheid te geven die ze maar wilden. En dat ging mis. Ja, dat raadt je de koekoek. Mensen hebben wel kaders nodig waarbinnen ze kunnen handelen. Deze manager van extremen sloeg door van volledige vrijheid, leidend tot chaos en anarchie, naar volledige inperking van die vrijheid door een met regels, cijfers en controles dichtgetimmerde managementsturing.

Kort samengevat. Het creëren van de gewenste cultuur doe je door begeleiden, stimuleren en vooral luisteren. De gewenste structuur realiseer je vooral door regelgeving en controle. De cultuur stuur je op blauwe ogen. De structuur stuur je op cijfers. Daartussen het juiste evenwicht vinden lijkt mij de taak van het management van een bedrijf.

In hoeverre kun je een bedrijf sturen op blauwe ogen? Hoe kijk jij daar tegen aan Gerard?

Groeten

Jan